总结2016,分析2017劳务界的发展

宇杰 劳务专栏 2年前 (2017-02-07) 阅读(900) 评论(0)

2016年年终劳务界的一场抢人大戏,吸引了无数人的眼球,也引起了诸多业内人士的深刻思考:做劳务,核心竞争力在哪里?

春节归来后,市场火爆依旧,该抢人的还在抢人,疯狂似乎在延续,区域的缺工现象并没有得到缓解,不少朋友更是惊呼:现在的劳务,越来越看不懂了!

春节前后,走访了10来家劳务公司,和不同操作模式的朋友谈及2017年劳务走向以及未来劳务趋势的问题,有乐观的,有表示看不懂的,有得做且做的,普遍的,大家觉得做劳务越来越辛苦了。

按照常理而言,一件事情,做得越熟练,应该感觉越轻松才是,为何会觉得力不从心?

大概归纳了一下,有以下几个方面的问题。

1、有单无人,有人无单,阶段不平衡;

2、有奶便是娘的背叛行为;

3、流动率过大;

4、用工客户计划变动太大;

5、容易被一些突发事件牵引过多精力;

6、各类成本增加,经营难度加大。

当然,还有其他的一些问题,在这里就不列举了。

看着以上熟悉的字眼,大家是不是觉得真的有点有心无力?

确实,这些问题一直都是困扰劳务界的普遍性问题,一点新意都没有。

在走访过程中,一些朋友希望能深入探讨一下能否有解决问题,能落到实地的办法,因为时间的关系,当时没有详谈,今天在这里就一并和大家做一个分析和交流。

2016年度,碰到某些瓶颈问题的时候,我给一些朋友做建议的时候,我是这样说的,解决这些问题的关键,不是你能不能做到,而是你是不是愿意去做。

同样的,针对上述老生常谈的问题,我亦觉得,解决问题的关键,不是大家能不能做到,而是大家是不是愿意去做的问题。

很明显,客户的订单排期,我们无法掌控,阶段性的季节用工,也是市场的自然调节,我们很大程度上也无法干预,那我们能做什么?

我给出的建议只有一个:回归劳务派遣“服务”的本质。

在我最初进入劳务派遣行业到今天,转眼已经有8个年头,我给朋友们所做的每一份关于劳务派遣经营管理的方案,都始终坚持把“服务”的职能放在第一位,多年以来,不少朋友都觉得我的想法太过理想化,确实,有时候我也是这么觉得,但是,我并不认为我应该放弃劳务派遣必须依靠“服务”本质去持续经营的观点。

曾经有一个朋友抱怨:我们对员工再好又能怎么样呢?该离职还是要离职,不爽的时候照样去劳动局投诉你,钱也没有多赚几分。

也是,是这么一个道理。

但是反过来想想,谁规定在你手下做几个月就要卖身给你?难道你天生就是做老板的?人家去投诉你,难道不是因为你违规?

换位思考,我们经常觉得我们的员工和我们的客户太难伺候了,干我们这一行简直就不是人能干的工作,什么都要熟悉,赶得上万金油了——啥都能治。但是当我们把自己放在对方位置上的时候,我们可以感受一下客户面临的交货期不能如期完成就要面临巨额罚单的压力,感受一下员工不能按期领取薪水时家里一家老少等米下锅的窘境,你会发现,其实,真的是各家有各家的难处,不到万不得已,谁都不愿意走极端,假如你真的身临其境的感受过,你一定会能更加理解自己在这个过程当中所遇到的情况是那么的理所当然。

不过,请各位不要把一些非常特殊的极端案例拿来做类比,那毕竟是极少数,碰上了,就如同你买福利彩票能中500万的概率差不多。

在这样的前提下,要解决劳务界老生常谈的瓶颈问题,除了回归“服务”的本质,我确实找不到更好的理由给大家。

我们都明白,说说容易,做起来难。如何回归“服务”的本质?回归本质又应该怎样形成落地方案?

这是一个系统性的解决方案,三言两语说不清楚,今天在这里就和大家简单的探讨一下。

1、劳务的前端招聘连接的是工人,人是有七情六欲的,和机器不一样,所以,不要再拘泥于劳务派遣只能局限于制造业劳务这个大坑的思维(至于为什么是大坑,有兴趣的朋友以后再单独探讨),应该着力于开发新的劳务派遣渠道,同时做好员工的服务工作尤其是职业生涯增值服务。

2、用工客户的关键是要完成订单,但是我们不能以此作为要挟对方的砝码,成为优质客户的优秀供应商的关键是帮客户解决问题而非在客户那里制造新的问题,因此,为客户提供可持续的合作以及超值的增值服务,不仅能增强客户的粘性,更容易把我们在某种程度上化身为客户的一部分。

3、经营管理团队的维护必须紧跟时代的脉搏在变化,适应新一代有生力量的生活以及做事风格,不要拿一些所谓的“唯业绩论”鸡汤来灌输给你的员工,现在的生活条件不比以前,在现实的团队管理中,情商管理一定比智商管理更加有效,不要等到你的团队用脚投票的时候才意识到你的思维出现了短路。

我们常说,劳务派遣行业需要形成一个有效的生态链,其实,在劳务经营管理的过程当中,服务的不仅是我们的客户,我们应该意识到,服务必须贯穿在我们经营管理的每一个环节,如此,上行下效,我们自然而然就能为客户提供最佳的服务体验,从而更好实现我们的经营计划。

如何实现服务的闭环管理?

首先,老板团队(投资人团队)需要为你的经营管理团队做好服务,为他们提供必要的“粮草”以及“枪支弹药”,解决他们的后顾之忧,老板团队负责的是引导方向,在团队给出解决方案之后进行决策并进行相关资源的整合以及调配,但是不需要你亲力亲为,假如你每天比牛还要忙,很大程度上是你的授权管理环节还有比较大的改善空间。

其次,经营管理团队负责落实老板团队的决策,为全体员工做好服务。我们一定要清楚的意识到,员工所进行财富增值的生产资料是用工客户提供给我们的,而他们依靠生产资料付出的劳动力是员工自身所拥有的——这中间没有什么是属于我们的,所以,我们要想让员工在某种程度上能愿意和我们呆在一块给我们带来收益,除了服务好他们,没有别的捷径。现在已经不是以前靠着打信息差就可以赚取暴利的年代,我们的信息优势已经在明显的弱化了,再以为员工非你的厂不进,迟早你会被员工集体鄙视。

最后,将服务的观念贯穿在经营管理的整个过程,老板服务好管理团队,管理团队服务好员工,员工+团队+老板集体服务好用工客户,如此,服务闭环基本形成,客户自然觉得钞票付出物有所值,除却订单的大批量影响,长期合作才有可能更加稳固。

吃吃喝喝,请客送礼的套路没有过时,但在今后,不再成为唯一,劳务做到今天,用工单位的老板对劳务界的各种套路已经了解了个七七八八,我们和对方老板直接对话的机会增加很多,所以,对用工客户,抓住关键问题,解决问题才是最好的套路。

建议是给出来了,但是问题也来了,你是做还是不做?

回到我们今天的这个题目:回归服务本质,非是君所不能,唯君有不爽!

其实我给出的这些建议也并不新鲜,如果真心去做,不存在能不能做到的问题,存在的,就是大家心里爽不爽的问题。

在这个转化升级的过程当中,一定会涉及到不少利益的重新分配问题,这就要命了,所以,我为每一个朋友做分析和建议,从来不去质疑他能不能做到,只是委婉的问他两个问题:

1、做这些改变,短期内的利益下降能否接受?

2、付出和收益的对比关系,能否接受?

简单点:对于这一切,心里有否觉得不爽?

所以,从这一个层面出发,再回归到劳务行业的核心竞争力问题,就简单了。

曾经有朋友对于劳务界的核心竞争力给出了不少的建议和解读:资金、渠道、平台、团队、工具、规模、客户,创新,等等。

其实在我看来,把任何一项内容单独的归结为整个业界的核心竞争力都是比较片面的,行业内有不少做得比较优秀的公司,他们所谓的“核心竞争力”都不一样,对于任何一个成熟的公司,当下没有模板可以复制,很大程度上,我们经营的劳务行业属于一定层面上的特种行业,受订单、经济、感情、地域等的影响太大,我们可以参考做得比较优秀的公司的一些方式,但是任何时候不要幻想着能复制对方的成功模式,除非你有何对方一样的基础和资源。

什么才算是劳务界的核心竞争力?

我的理解是,每一个劳务公司把自己最擅长的一个领域做到极致,就是你的核心竞争力,不需要去复制他人。在这里,我们拿实业界的两个例子来简单的对比一下,小日本的本田,为什么在车这个领域做得那么厉害?因为他的发动机,对于本田而言,发动机就是他的核心竞争力。夏普,在光领域不是最出色的,在电领域也不是最出色的,但是在光电结合领域,他做得非常出色,因此,光电结合就是夏普的的核心竞争力。

在劳务界,每个实体都有自己擅长的一块,比如渠道、比如影响力、比如客户资源、比如团队管理模式,比如其他等等,其实这所有的领域,都可以成为你自己区别于其他团队的,属于你们自己团队的核心竞争力——有个前提,要做到极致,所以,不是你没有自己的核心竞争力,只是你不愿意痛下决心做一定的取舍,把自己的核心竞争力发挥到极致。

眼下共享经济的观念很是热门,劳务界的“合伙人制度”已经变幻很多年,衍生出无数种方式,但是无论如何变幻,都缺了一味“信任”的主药,话题也只能说到这个程度,说得再深,恐怕我就要被集体批斗了。

能做到极致,是一种理想化的状态,那么在这个过程当中,能体现出我们劳务公司价值的,就是服务。

所以,在这个角度看来,回归服务的本质,恐怕不是我们是否愿意做的问题,会关联到多方利益均衡,从而引发的“用脚投票”的连锁问题。

你选择能还是不能,你愿意爽还是不爽,你决定是阵痛还是其他,真的不是我能够给大家能提的建议,更多的,下次再说罢。

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